Framework Management Tool Box : Strategic Thinking

Strategic Thinking
ด้าน Leading

   1.      หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) หมายถึง ความสามารถในการหาวิธีการหรือทางเลือกที่ดีที่สุด ท่ามกลางสถานการณ์ที่อาจมีอุปสรรคและความไม่แน่นอน เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ นักบริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในยุคโลกาภิวัฒน์ซึ่งมีการแข่งขันสูงเช่นในปัจจุบัน การเรียนรู้ในเรื่องสิ่งต่างๆที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง แต่การเรียนรู้สิ่งต่างๆรอบข้างนั้น ก็ยังไม่อาจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จที่แท้จริง ทักษะความคิดที่ดีที่สุดสำหรับนักบริหารคงหนีไม่พ้น ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อทำให้ตนเองเป็นนักคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinker) เพื่อจะได้ใช้ประกอบกับความรู้ที่มี เพื่อคิดหาทางแก้ไขปัญหา และหาแนวทางที่ดีที่สุด สำหรับองค์กรต่อไป แนวคิดเชิงกลยุทธ์ มีอยู่ 6 แนวคิดคือ

1.1 ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และ ความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)

1.2 การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และ การคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)

1.3 การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission)

1.4 การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)

1.5 การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และ การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)

1.6 Game Theory ของ John Nash

2. องค์ประกอบของการคิดเชิงกลยุทธ์และการใช้ความคิดเชิงกลยุทธ์

2.1   กำหนดเป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง                                 

2.2   วิเคราะห์และประเมินสถานะ

2.3   การหาทางเลือกและการวางแผนกลยุทธ์

2.4   วางแผนปฏิบัติการ

2.5   การวางแผนคู่ขนาน

2.6   การทดสอบในสถานการณ์จำลอง

2.7   การวิพากษ์แผนเพื่อมองหาจุดอ่อน

2.8   การลงมือปฏิบัติการ

2.9   การประเมินผล

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

             (Strategic Thinking) เป็นตัวช่วยกำหนดว่าองค์กรควรจะมีเป้าหมาย เป็นอย่างไรในอนาคต ในขณะที่ระบบ  

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning Systems) จะช่วยเลือกหนทางที่จะพาองค์กรให้ไปถึงจุดหมายปลายทาง

ที่ได้วางไว้ตามวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

4.   ข้อดี / ข้อเสียของการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)

ข้อดี

1.    ทำให้มองเห็นภาพอนาคตได้ชัดเจนขึ้น

2.    เห็นจุดอ่อน/จุดแข็งของตนเองและคู่แข่งขัน อุปสรรคและโอกาสของความสำเร็จของงาน ทางออกที่หลากหลาย

3.    สร้างแนวทางปฏิบัติให้เป้าหมายนั้นเป็นจริง ควบคุมตัวเราให้ไปถึงจุดหมาย ทำให้เราตระหนักถึงผลได้ผลเสียของการตัดสินใจพัฒนาทักษะการตัดสินใจในสภาการณ์ต่าง ๆ

4.    ช่วยให้ปรับตัวได้ภายใต้แรงกดดันจากสภาพแวดล้อมไม่ให้หลงไปกับผลประโยชน์ระยะสั้น

5.    ปลดปล่อยความคิดที่ติดยึดกับความสำเร็จในอนาคตและสร้างความได้เปรียบในสถานการณ์ต่างๆ

6.    เพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จโดยมีการกำหนดเป้าหมาย และมีวัตถุประสงค์ล่วงหน้าในการทำสิ่งต่างๆอย่างชัดเจน

7.    เป็นกระบวนการความคิด เกิดขึ้นเมื่อมีเป้าหมายบางอย่างที่ต้องการทำให้สำเร็จ

8.    มีลักษณะยืดหยุ่นไม่ตายตัว แต่พลิกแพลงโอนอ่อนไปตามสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

    ข้อเสีย

1.    หากแผนปฏิบัติการณ์ไม่มีความยืดหยุ่นพอ อาจส่งผลเสียหายให้แก่องค์กรได้

2.    ผู้นำหรือผู้บริหารที่มีกลยุทธ์ในการคิด อาจจะมีไม่เพียงพอกับความต้องการในปัจจุบัน ภายใต้สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

4.   ตัวอย่าง Strategic Thinking ในการวางแผนการดำเนินงาน

    ตัวอย่างที่ 1 แจ๊ค เวลช์ ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดของเจนเนอรัล อิเล็กทริกส์ (General Electrics : GE) ในปีค.ศ.1981 ได้ตั้งเป้าหมายว่าจะนำ GE ให้กลายเป็นบริษัทอันดับหนึ่งในธุรกิจทุกประเภทที่ GE เข้าไปมีส่วนแบ่งการตลาดอยู่ได้ลงมือปฏิรูปการทำงานในองค์กรตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างการทำงาน ตลอดจนระบบบริหารด้านต่างๆผลที่ตามมาคือ GE ได้พัฒนาจากสภาพที่ไม่ค่อยรุ่งเรืองนัก เมื่อปี ค.ศ.1981 กลายเป็นบริษัทอันดับ 1 ของโลกในปี ค.ศ.1997 จากการจัดอันดับบิสซิเนส วีก โดยGE มีมูลค่าตลาดเกือบ 200,000 ล้านเหรียญสหรัฐและในปี ค.ศ1999 บิสซิเนส วีก ได้จัดให้ GE มีผลกำไรเป็นอันดับ 1 ของโลก

    ตัวอย่างที่ 2 ร็อกกี้ เฟลเลอร์ อภิมหาเศรษฐีชาวอเมริกันผู้บริจาคเงินเพื่อมนุษยชาติถึง 750 ล้านเหรียญสหรัฐในอดีตนั้นยากจนมากต้องเริ่มทำงานตั้งแต่เด็กเคยทำงานขุดมันในไร่ท่ามกลางแสงแดดที่ร้อนระอุเพื่อแลกกับเงินเพียง 4 เซ็นต์ต่อชั่วโมงแต่ด้วยความปรารถนาที่จะมีชีวิตที่ดีขึ้น และปณิธานที่แน่วแน่ที่จะใช้เงินเพื่อช่วยเหลือผู้อื่นให้ไม่ต้องเผชิญความยากลำบาก เช่น ปณิธานที่แน่วแน่ทำให้เขาอุตสาหพยายามสร้างตัวเองขึ้นจนสามารถกลายเป็นมหาเศรษฐีของโลกและทำเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้สำเร็จจะเห็นว่าเมื่อเรามีเป้าหมายที่ต้องการให้ไปถึงอย่างชัดเจนจะพยายามหาวิธีการไปถึงเป้าหม้ายนั้นจากนั้นจึงดำเนินการตามวิธีการอย่างเต็มที่จนกระทั่งบรรลุเป้าหมายที่ต้องการสิ่งที่ได้รับเรียกว่าความสำเร็จความต้องความประสบความสำเร็จนับเป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ทุกคนต่างปรารถนาได้รับความสุขและความพึงพอใจจากสิ่งที่เราทามสำเร็จ ความสำเร็จนำมาซึ่งความภาคภูมิใจการเห็นคุณค่าในตัวเองยิ่งทำสิ่งต่างๆได้สำเร็จมากเท่าใดความรู้สึกนับถือและเชื่อมั่นในตนเองยิ่งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้นความพึงพอใจในชีวิตย่อมเพิ่มทวีขึ้นตามมาในทางตรงกันข้ามเมื่อไม่สามารถทำในสิ่งที่ตั้งใจไว้ได้สำเร็จประสบความล้มเหลวในการทำสิ่งต่างๆอยู่เสมอย่อมส่งผลให้ความเชื่อมั่นในตนเองลดลงการเห็นคุณค่าในตนเองลดน้อยลงขาดความรู้สึกพึงพอใจในชีวิต สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกท้อแท้สิ้นหวังและหมดกำลังใจในการดำเนินชีวิต

5.   การใช้ Strategic thinking ในการดำเนินงาน

-          ดร.สุมาส วงศ์สุนพรัตน์ : Strategic-Thinking Leader :  บทความการตลาด ตัวอย่างแผนการตลาด กลยุทธ์การตลาด ข่าวการตลาด

6.   กรณีศึกษา

          เมื่อห้าปีที่แล้ว บริษัท Media Publishing ประสบภาวะตกต่ำทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงที่สุดในรอบ     10 ปี ทำให้ผู้บริหารต้องคิดกลยุทธ์ใหม่ในการดำเนินธุรกิจภายใต้ภาวะเศรษฐกิจถดถอย โดยมีการดำเนินการ ดังนี้

          7.1 กำหนดเป้าหมาย    

          7.2 วิเคราะห์สถานการณ์ภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก

          7.3 วิเคราะห์อนาคต 

          7.4 ทางเลือกกล

          7.5 วิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์

          7.6 จัดอันดับทางเลือกกลยุทธ์     

          7.7 การเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด

          ในที่สุดบริษัท Media Publishing กลายเป็นสำนักพิมพ์ที่มีสภาพการหมุนเวียนเงินสดคล่องตัวอย่างมาก และเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จ

         

ข้อมูล : เนตรนภา  รักษายศ

รวบรวม : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : PDCA

Framework Management Tool Box : PDCA
ด้าน Leading

PDCA คือ วงจรการบริหารงานคุณภาพ ประกอบด้วย               

P = Plan คือ การวางแผนงานจากวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่ได้กำหนดขึ้น               

D = Do คือ การปฏิบัติตามขั้นตอนในแผนงานที่ได้เขียนไว้อย่างเป็นระบบและมีความต่อเนื่อง               

C = Check คือ การตรวจสอบผลการดำเนินงานในแต่ล่ะขั้นตอนของแผนงานว่ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้น จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแก้ไขแผนงานในขั้นตอนใด               

A = Action คือ การปรับปรุงแก้ไขส่วนที่มีปัญหา หรือถ้าไม่มีปัญหาใดๆ ก็ยอมรับแนวทางการปฏิบัติตามแผนงานที่ได้ผลสำเร็จ เพื่อนำไปใช้ในการทำงานครั้งต่อไป

เมื่อได้วางแผนงาน  (P)  นำไปปฏิบัติ (D) ระหว่างการปฏิบัติก็ดำเนินการตรวจสอบ (C) พบปัญหาก็ทำการแก้ไขหรือปรับปรุง (A)การปรับปรุงก็เริ่มจากการวางแผนก่อน วนไปได้เรื่อยๆ จึงเรียกวงจร PDCA

ประโยชน์ของ PDCA มีดังนี้

1.  การวางแผนงานก่อนการปฏิบัติงาน จะทำให้เกิดความพร้อมเมื่อได้ปฏิบัติงานจริงการวางแผนงานควรวางให้ครบ 4 ขั้นดังนี้

(1) ขั้นการศึกษา  คือ การวางแผนศึกษาข้อมูล วิธีการ ความต้องการของตลาด ข้อมูลด้านวัตถุดิบ ด้านทรัพยากรที่มีอยู่หรือเงินทุน

(2) ขั้นเตรียมงาน   คือ การวางแผนการเตรียมงานด้านสถานที่ การออกแบบผลิตภัณฑ์ ความพร้อมของพนักงาน อุปกรณ์ เครื่องจักร วัตถุดิบ

(3) ขั้นดำเนินงาน   คือ การวางแนวทางการปฏิบัติงานของแต่ละส่วนแต่ละฝ่าย เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย

(4) ขั้นการประเมินผล  คือ การวางแผนหรือเตรียมการประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เช่น ประเมินจากยอดการจำหน่าย ประเมินจากการติชมของลูกค้า เพื่อให้ผลที่ได้จากการประเมินเกิดการเที่ยงตรง

2.  การปฏิบัติตามแผนงาน ทำให้ทราบขั้นตอน วิธีการ และสามารถเตรียมงานล่วงหน้าหรือทราบอุปสรรคล่วงหน้าด้วย ดังนั้น การปฏิบัติงานก็จะเกิดความราบรื่น และเรียนร้อย นำไปสู่เป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

3.  การตรวจสอบ ให้ได้ผลที่เที่ยงตรงเชื่อถือได้ ประกอบด้วย

3.1      ตรวจสอบจากเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

3.2      มีเครื่องมือที่เชื่อถือได้

3.3      มีเกณฑ์การตรวจสอบที่ชัดเจน

3.4      มีกำหนดเวลาการตรวจที่แน่นอน

3.5      บุคลากรที่ทำการตรวจสอบต้องได้รับการยอมรับจากทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เมื่อการตรวจสอบได้รับการยอมรับ การปฏิบัติงานขั้นต่อไปก็ดำเนินงานต่อไปได้

4. การปรับปรุงแก้ไข ข้อบกพร่องที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นขั้นตอนใดก็ตาม เมื่อมีการปรับปรุงแก้ไขคุณภาพก็จะเกิดขึ้น ดังนั้น วงจร PDCA จึงเรียกว่า วงจรการบริหารงานคุณภาพ

รวบรวมข้อมูลโดย : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : PMQA

Framework Management Tool Box : PMQA
ด้าน Organizing

PMQA เป็นคำย่อมาจาก Public Sector Management Quality Award แปลเป็นภาษาไทยว่า รางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งประเทศไทยโดย ก.พ.ร. และสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้ประยุกต์นำมาจาก MBNQA (รางวัลคุณภาพแห่งชาติประเทศสหรัฐอเมริกา) และ TQA (รางวัลคุณภาพแห่งชาติประเทศไทย) เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี และแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย และกำหนดเป็น “เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ” หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า PMQA คือการนำหลักเกณฑ์และแนวทางการบริหารองค์การที่เป็นเลิศ ซึ่งได้ยอมรับเป็นมาตรฐานสากลโลกมาประยุกต์ใช้พัฒนาระบบบริหารจัดการของหน่วยงานภาครัฐ โดยอาศัยหลักการประเมินองค์กรด้วยตนเองเป็นการทบทวนสิ่งที่องค์กรดำเนินการเทียบกับเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ เมื่อตรวจพบว่าเรื่องใดยังไม่อยู่ในระบบที่น่าพอใจเมื่อเทียบกับเกณฑ์ องค์กรจะได้พัฒนาวิธีปฏิบัติเพื่อปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับคุณภาพการปฏิบัติงานไปสู่มาตรฐานระดับสากล

วัตถุประสงค์ของ PMQA

1.             เพื่อยกระดับคุณภาพการปฏิบัติงานของภาครัฐให้สอดคล้องกับพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี 2.             เพื่อให้หน่วยงานภาครัฐนำไปใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการของหน่วยสู่ระดับมาตรฐานสากล 3.             เพื่อใช้เป็นกรอบแนวทางในการประเมินตนเอง และเป็นบรรทัดฐานการติดตามและประเมินผลการบริหารจัดการของหน่วยงานภายใน

ประโยชน์ของ PMQA ต่อส่วนราชการ

ส่วนราชการที่นำเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งเป็นกรอบการประเมินระดับมาตรฐานสากลไปเปรียบเทียบกับระบบการบริหารจัดการของส่วนราชการ จะได้รับประโยชน์ในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การประเมินองค์กรด้วยต้นเอง (Self-Assessment) ซึ่งจะทำให้การบริหารของส่วนราชการนั้นๆ ได้รับทราบว่าส่วนราชการของตนยังมีความบกพร่องในเรื่องใด จึงสามารถกำหนดวิธีการและเป้าหมายที่ชัดเจนในการจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงองค์กรให้สมบูรณ์มากขึ้นต่อไป

ส่วนราชการสามารถนำเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐไปใช้เป็นเครื่องมือในการดำเนินการของส่วนราชการ เพื่อยกระดับการบริหารจัดการของส่วนราชการ เพื่อให้สามารถส่งมอบคุณค่าที่ดีขึ้นทั้งผลผลิตและบริการ ให้แก่ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งนับเป็นการตอบสนองต่อเป้าหมายของพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์ และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ด้วย ส่วนราชการที่มีการบริหารจัดการที่เป็นเลิศจะมีภาพลักษณ์ที่ดี ได้รับความนิยมชมชอบจากผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นอกจากนี้ ยังมีโอกาสส่งเสริมและสนับสนุนการพัฒนาขีดความสามารถของส่วนราชการอื่นๆ โดยการนำเสนอวิธีปฏิบัติที่นำไปสู่ความสำเร็จ และเปิดโอกาสให้มีการสื่อสารและแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศของส่วนราชการเพื่อเป็นแบบอย่างแก่ส่วนราชการอื่นๆ นำไปประยุกต์ใช้ให้ประสบผลสำเร็จเช่นดียวกัน

องค์ประกอบของ PMQA

สาระสำคัญของการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ จะแบ่งออกเป็น 2 ส่วนหลัก โดยจะขยายความผ่านคำถามที่กำหนดไว้ให้ส่วนราชการประเมินสถานภาพของตนเอง คือ ส่วนที่ 1 ลักษณะสำคัญขององค์กร เป็นการอธิบายถึงภาพรวมของส่วนราชการ สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน (ข้อมูลพื้นฐานหน่วยงาน) ความสัมพันธ์กับผู้รับบริการและผู้เกี่ยวข้อง (ประชาชน ส่วนราชการ หน่วยงานภายนอก) สิ่งสำคัญที่มีผลต่อการทำงานของส่วนราชการ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ที่กำลังเผชิญอยู่ รวมทั้งระบบการปรับปรุงผลการดำเนินงานของส่วนราชการ (15 คำถาม) ส่วนที่ 2 เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ เป็นแนวทางในการบริหารจัดการที่ดีของส่วนราชการที่เป็นไปตามมาตรฐานที่ควรจะเป็น เน้นความสอดคล้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างเป็นระบบ (ที่ค่อนข้างเข้าใจยาก) มีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจประเมินการดำเนินการของส่วนราชการในประเด็นต่าง ๆ ตามหมวดของเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ทำให้เห็นโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการของส่วนราชการ นำไปสู่การยกระดับคุณภาพการปฏิบัติงานของส่วนราชการต่อไป ประกอบด้วย 7 หมวด (90 คำถาม)ได้แก่                     หมวด 1 การนำองค์กร (วางวิสัยทัศน์ ค่านิยม ทิศทางการทำงาน) หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ (วางยุทธศาสตร์ การบริหารความเสี่ยง การถ่ายทอดเป้าหมายและตัวชี้วัดขององค์กรไปสู่หน่วยงาน/บุคคล (การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ))                     หมวด 3 การให้ความสำคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้เสีย (การรับฟังความเห็นหรือมีส่วนร่วมจากประชาชน การปรับระบบให้บริการประชาชน การสำรวจความพึงพอใจ) หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (การจัดการสารสนเทศ การจัดการความรู้)                    หมวด 5 การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล : HRM และ HRD การปรับกระบวนทัศน์ ค่านิยม ทัศนคติ คุณธรรมจริยธรรม กระบวนการสร้างคุณค่า) หมวด 6 การจัดการกระบวนการ (การลดขั้นตอน การเปลี่ยนแปลงกระบวนงาน)  หมวด 7 ผลลัพธ์การดำเนินการ (ผลการปฏิบัติงานตามมิติการประเมิน 4 ด้าน)

ความเชื่อมโยงของ PMQA กับเครื่องมือการบริหารจัดการภาครัฐที่ผ่านมา

การบริหารจัดการภาครัฐทั้ง 7 หมวด ตามเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐจะสัมพันธ์กับการดำเนินงานของภาครัฐหรือส่วนราชการที่ผ่านมาหลายเรื่องที่เราเรียกกันว่า เครื่องมือการบริหารจัดการภาครัฐสมัยใหม่กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติราชการ และการดำเนินงานตามตัวชี้วัดของคำรับรองการปฏิบัติราชการ (โดยเฉพาะในมิติด้านการพัฒนาองค์กร) ซึ่งจะทำให้ส่วนราชการและข้าราชการมีความเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงของระบบราชการที่ผ่านได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยจะเห็นว่า PMQA จะเป็นเบื้องหลังหรือพื้นฐานของกิจกรรมและกระบวนการบริหารจัดการที่รัฐบาลกำหนดให้ส่วนราชการได้ปฏิบัติในหลายปีที่ผ่านมา ดังนี้

หมวด 1 การนำองค์กร การดำเนินการที่ผ่านมาส่วนราชการต่าง ๆ ได้มีการจัดทำวิสัยทัศน์ ค่านิยม เป้าประสงค์ เพื่อเป็นทิศทางในการปฏิบัติงานที่ชัดเจน (SWOT Analysis) หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ นับตั้งแต่ปี 2548 รัฐบาลได้จัดทำแผนการบริหารราชการแผ่นดิน ซึ่งส่วนราชการต่าง ๆ จะต้องจัดทำแผนปฏิบัติราชการ 4 ปี และแผนปฏิบัติการประจำปี ให้สอดคล้องเชื่อมโยงกัน รวมทั้งการถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล นอกจากนี้ได้นำเทคนิคการบริหารความเสี่ยงเข้ามาใช้ควบคู่กับการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ หมวด 3 การให้ความสำคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในปัจจุบันการดำเนินการในหมวด 3 เป็นหมวดที่ส่วนราชการต่าง ๆ ให้ความสำคัญเพิ่มขึ้น มีช่องทางสำหรับรับฟังความคิดเห็นของผู้รับบริการหลายช่องทาง และหน่วยงานราชการ เน้นการทำงานเชิงรุก เพื่อนำบริการให้เข้าถึงประชาชนมากขึ้น ทั้งเคาน์เตอร์บริการประชาชน ศูนย์บริการร่วม การจัดหน่วยบริการเคลื่อนที่ และอื่น ๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ยังมีการนำผลสำรวจความพึงพอใจของผู้รับบริการมากำหนดเป็นตัวชี้วัดหนึ่งในมิติ 2 คุณภาพการให้บริการ ในคำรับรองการปฏิบัติราชการอีกด้วย หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ การดำเนินการในหมวด 4 เป็นสิ่งที่ส่วนราชการได้ดำเนินการอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2547 ทั้งการจัดการระบบสารสนเทศ และการจัดการความรู้ และเป็นส่วนที่เป็นพื้นฐานสำคัญที่จะทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ได้ หมวด 5 การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล ทุกส่วนราชการจะมีแผนแม่บทด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การพัฒนาทรัพยากรบุคคล มีการวิเคราะห์สมรรถนะของบุคลากรที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงเมื่อปี 2548 และ 2549และการส่งเสริมการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม (I AM READY) หมวด 6 การจัดการกระบวนการ ในหมวดนี้ส่วนราชการการดำเนินการไปแล้วในหลายเรื่อง เช่น การลดขั้นตอนและระยะเวลาในการปฏิบัติงานการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงด้านขั้นตอนและการปฏิบัติงาน ซึ่งได้นำไปสู่การปฏิบัติต่อเนื่องเป็นปีที่สามแล้ว หมวด 7 ผลลัพธ์การดำเนินการ เป็นหมวดที่ส่วนราชการจะได้ตรวจสอบผลการดำเนินการว่าได้บรรลุผลตามเป้าหมายยุทธศาสตร์หรือไม่ ความพึงพอใจของผู้รับบริการเป็นอย่างไร ประสิทธิภาพการบริหารงานผลที่เกิดขึ้นตามตัวชี้วัดต่าง ๆ เป็นเช่นไร และผลการพัฒนาองค์กรเป็นอย่างไร ซึ่งก็เป็นผลลัพธ์ตามมิติต่าง ๆ ของคำรับรองการปฏิบัติราชการ และตัวชี้วัดเชิงกระบวนการของแต่ละหน่วยงาน รวบรวมข้อมูลโดย : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : KPI, CSF

Framework Management Tool Box : KPI
ด้าน Controlling

KPI (Key Performance Indicator) หรือ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก เป็นการวัดความก้าวหน้าของการบรรลุปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ หรือผลสัมฤทธิ์ขององค์กร โดยเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ องค์กรสามารถใช้ผลของการวัดและการประเมินความก้าวหน้าของการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององค์กร

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีความเชื่อมโยงกับปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ดี ควรมีความเหมาะสม สามารถที่จะโน้มน้าวให้ทุกคนในองค์กร และผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์ตลอดจนสาธารณชนเชื่อถือ ผลงานที่วัดจากตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักจะแสดงถึงภารกิจที่องค์กรจะต้องปฏิบัติบนพื้นฐานของเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยต้องสามารถวัดได้อย่างเป็นรูปธรรม คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ดี คือ ต้อง "SMART" ได้แก่

1. Specific ความเฉพาะเจาะจง ตัวชี้วัดควรมีความชัดเจนและมีความหมายมุ่งไปยังสิ่งที่วัด ควรกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน ไม่กำกวม เพื่อมิให้เกิดการตีความผิดพลาดและเพื่อสื่อสารความเข้าใจให้ตรงกันทั่วทั้งองค์กร

2. Measurable เป็นตัวชี้วัดที่สามารถนำไปวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง ข้อมูลที่ได้จากการวัดสามารถ นำไปเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ได้จากตัวชี้วัดอื่นและใช้วิเคราะห์ความหมายทางสถิติได้

3. Attainable (Achievable) สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ องค์กรไม่ควรใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่องค์กรไม่สามารถควบคุมให้เกิดผลได้โดยตรง

4. Realistic มีความสมจริง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีความเหมาะสมกับองค์กรและไม่ใช้ต้นทุน การวัดที่สูงเกินไป

5. Timely สามารถใช้วัดผลการปฏิบัติงานได้ภายในเวลาที่กำหนด ควรปรับปรุงตัวชี้วัด ให้ทันสมัยอยู่เสมอ

รวบรวมข้อมูลโดย : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : Team Development

Framework Management Tool Box : Team Development
ด้าน Organizing

ความหมายของทีมงาน

          คำว่า  ทีมงาน  มีนักวิชาการได้ให้ความหมายหลายลักษณะ  แต่ความหมายหลาย ๆ ความหมายจะเน้นความสำคัญอยู่ที่กลุ่มของบุคคลที่จะร่วมในกิจกรรมมีการเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน  มีการวางแผนร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้  ตามพจนานุกรมไทยได้ให้ความหมาย  ทีมงานไว้ดังนี้  ทีมงาน  (Team work)  หมายถึง  ที่รวมกำลังกันทั้งคณะ
วู๊ดค็อก  และฟรานซิส  (Wood cock and Francis, 1981 : 3)  ให้ความหมายว่า  ทีมงานหมายถึง  กลุ่มคนที่ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน  เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน
Katzenbach & Smith Douglas  K.  ให้ความหมายของทีมงาน  หมายถึง  การรวมตัวของบุคคลกลุ่มที่มีทักษะต่าง ๆ ที่ช่วยให้การทำงานของทีมมีความสมบูรณ์ขึ้น  โดยมีข้อตกลง  มีวัตถุประสงค์  จุดมุ่งหมายในการทำงาน  และมีแนวทางในการทำงานที่ทุกคนมีส่วนในการรับผิดชอบร่วมกัน
วิชัย  โถสุวรรณจินดา  (2536)  ให้ความหมายของการทำงานเป็นทีมว่า  การที่บุคคล     ตั้งแต่  2  คนขึ้นไปมาทำงานร่วมกัน  เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพและผู้ปฏิบัติงานต่างก็เกิดความพอใจในการทำงานนั้น  การทำงานเป็นทีมจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การเนื่องจากทำให้วัตถุประสงค์รวมขององค์การประสบความสำเร็จสูงสุดโดย สมาชิกในทีมมีความพอใจในงานที่กระทำและมีความพึงพอใจเพื่อนร่วมงาน

การสร้างทีมงาน

การสร้างทีมงาน หมายถึง  การทำงานของกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ  พยายามทำให้กลุ่มสามารถเรียนรู้วิธีการวินิจฉัยปัญหา  ปรับปรุงความสัมพันธ์ในการทำงานให้ดีขึ้น  ความร่วมมือร่วมใจประสานงานกันในการทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายและบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน
วู๊ดค็อก   (Wood cock 1989 : 75 - 116)     ได้ให้แนวคิดองค์ประกอบของทีมงานที่มี         ประสิทธิภาพจะต้องประกอบด้วย  คุณลักษณะที่ดี  คือ

1)      บทบาทที่สมดุล

2)      วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและเป้าหมายที่เห็นต้องกัน

3)      การเปิดเผยต่อกันและการเผชิญหน้าเพื่อแก้ปัญหา

4)      การสนับสนุนและการไว้วางใจต่อกัน

5)      ความร่วมมือและการใช้ความขัดแย้ง

6)      กระบวนการปฏิบัติงานที่ชัดเจน

7)      ภาวะผู้นำที่เหมาะสม

8)      การทบทวนการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ

9)      การพัฒนาตนเอง

10)   ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม

                                  11)   การสื่อสารที่ดี

รวบรวมข้อมูล : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : Alternatives (TOWS, BCG, SPACE, GE, GRAND)

Framework Management Tool Box : Alternatives (TOWS, BCG, SPACE, GE, GRAND)

ด้าน Planning

       TOWS เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยของเครื่องมือทางธุรกิจที่สุดคลาสสิค ด้วยเครื่องมือ SWOT และ TOWS เป็นตัวย่อของปัจจัยสำหรับการเตรียมการที่จะวิเคราะห์ความแตกต่างกันของ จุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส และภัยคุกคาม 

ด้วยการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอก (ภัยคุกคามและโอกาส) ของคุณ และ สภาพแวดล้อมภายใน (จุดอ่อนและจุดแข็ง) คุณสามารถใช้เทคนิคเหล่านี้วิเคราะห์ทีมงานของคุณทั้งกลยุทธ์ขององค์กร หน่วยงาน หรือคุณยังสามารถใช้วิเคราะห์กระบวนการทำงาน  แคมเปญการตลาด  หรือแม้แต่ประสบการณ์และทักษะของคุณเอง 

บทความเกี่ยวกับการวิเคราะห์ SWOT Analysis ที่เราได้เขียนนำเสนอไปแล้ว จะช่วยให้คุณดำเนินการวิเคราะห์ SWOT และ TOWS Analysis ในระดับปฎิบัติได้ ซึ่ง TOWS เน้นเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก ในขณะที่ SWOT จะเน้นทั้งสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งเครื่องมือทั้ง 2 อันนี้จะให้ผลการวิเคราะห์ในรูปแบบของตารางเมตริกซ์ ด้านล้าง :

การระบุตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ :

       1.  TOWS หรือ SWOT Analysis ช่วยให้คุณได้เข้าใจเกี่ยวกับวิธีการเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ต้องเจอ (จำไว้ว่า “กลยุทธ์” เป็นศิลปะของการกำหนดวิการที่คุณจะ“ชนะ”ในธุรกิจ หรือ ในชีวิตจริง) ซึงช่วยให้คุณถามและตอบคำถามต่อไปนี้ : How do you:

• คุณได้ใช้ประโยชน์สูงสุดจากจุดแข็งของคุณ หรือไม่?
• คุณได้หลีกเลี่ยงหรือกำจัดจุดอ่อนของคุณ หรือไม่?
• คุณได้ใช้ประโยชน์จากโอกาสของคุณ หรือไม่?
• คุณได้จัดการภัยคุกคามของคุณ หรือไม่?

ขั้นตอนต่อไปของการวิเคราะห์ที่มักเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกโดย TOWS Matrix ช่วยให้คุณคิดเกี่ยวกับปัจจัยที่คุณสามารถติดตามและมีผลกระทบต่อคุณโดยตรงจากสภาพแวดล้อมภายนอก (โอกาสและภัยคุกคาม) จากสภาพแวดล้อมภายใน (จุดแข็งและจุดอ่อน) ดังแสดงในเมทริกซ์ ข้างล่าง

ซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ตอบคำถามเพิ่มเติม ดังต่อไปนี้

• จุดแข็งและโอกาส (SO) — ใช้จุดแข็งของคุณเพื่อหาประโยชน์ที่ได้เปรียบเพื่อสร้างเป็นโอกาส?
• จุดแข็งและอุปสรรค (ST) — ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของคุณเพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจจะเกิดขึ้นจริง?
• จุดอ่อนและโอกาส (WO) — วิธีการใช้โอกาสที่มีของคุณเพื่อเอาชนะจุดของคุณ?
• จุดอ่อนและอุปสรรค (WT) — วิธีที่สามารถลดจุดอ่อนและหลีกเลี่ยงภัยคุกคามของคุณ?

2.SPACE Matrix ในการวิเคราะห์ได้ การวิเคราะห์ดังกล่าว  มีจุดเด่นในด้านนี้โดยเฉพาะเนื่องจากการมุ่งเน้น วิเคราะห์ปัจจัยภายในคือ จุดแข็งทางการเงิน และข้อได้เปรียบในการแข็งขัน กับภายนอกคือ ความมั่นคงของสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดแข็งของอุตสาหกรรมภายนอก ซึ่งผลที่ได้จะออกมาในรูปแบบกราฟ สามารถบ่งชี้ตำแหน่งและสถานะทางการเงินได้เป็นอย่างดี

Matrix TOWS ด้านความมีเหตุผล ในด้านนี้จะเป็นการวิเคราะห์เพื่อหาแนวทางในการปฏิบัติต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็น ลูกค้า พนักงาน ตลอดจนสังคม ตามแนวทางของเศรษฐกิจพอเพียง (แต่ต้องทำ TOWS Matrix แรก คือในเรื่องของความพอประมาณให้สำเร็จก่อนเพื่อทราบถึงขีดความสามารถและความตั้งใจของบริษัทก่อน อย่าเพิ่งคาดหวังว่าจะต้องกระทำได้ดี เหมือน กรรีตัวอย่าง เช่น Bath room Design เพราะแต่ละองค์กรย่อมมีขีดความสามารถและความตั้งใจที่แตกต่างกัน

Matrix TOWS ด้านภูมิคุ้มกัน ในด้านนี้ เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาแนวทางสร้างระบบประเมินภายใน การจัดการความเสี่ยง และวิธีการสร้างความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์ ในส่วนของการสร้างความโดดเด่นแก่ ผลิตภัณฑ์ หากเป็นบริษัทที่มีกิจการลักษณะเดียว หรือ หลายผลิตภัณฑ์แต่มีความเป็นอิสระต่อกัน ถ้าต้องการความชัดเจนมากขึ้นในเรื่องของกลยุทธ์เราสามารถใช้

3. BCG grow share Matrix มาพิจารณาได้ เพราะการพิจารณาใน Matrix นี้จะให้คำสำคัญกับ ส่วนแบ่งทางการตลาดของผลิตภัณฑ์/บริษัท และอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม การพิจารณาได้มีแผนภาพแบ่งแยกไว้อย่างชัดเจนถึงสถานะภาพผลิตภัณฑ์/บริษัท ซึ่งจะเป็นตัวช่วยที่ดีในการกำหนดกลยุทธ์ ทั้งนี้ยังมี Matrix ที่ช่วยประกอบการพิจาณา ของ Matrix BCG ได้ดี คือ

4. The market life cycle-competitive strength matrix ซึ่ง จะใช้การพิจารณา วงจรชีวิตของตลาดของธุรกิจ และ จุดแข็งในการแข็งขันของธุรกิจ ซึ่งถือเป็นประโยชน์มาก และ เป็นการสร้างความท้าทายกับผู้มีวิสัยทัศน์ ที่จะดำเนินการตามแนวทางเศรษฐกิจพอเพียง การได้ทราบถึงวงจรของตลาดย่อมจะรู้ว่าเมื่อไหร่จะถึงจุดอิ่มตัว แต่ถ้าเป็นแนวทางเศรษฐกิจพอพียงจะไม่มีคำว่าถึงจุดอิ่มตัวเพราะมันคือ การพัฒนาอย่างยั่งยืน ซึ่งกรณีศึกษา ของบริษัท Bath room Design เขาไปเล่นในเรื่องของนวัตกรรม ซึ่งสอดคล้องมากกับแนวทางเศรษฐกิจพอเพียงทำในสิ่งที่ตนถนัดและเป็นการพัฒนาที่ไม่รู้จบ แต่สิ่งที่ได้จากกรณีศึกษาถึงแม้บริษัทเราไม่เด่นด้านนวัตกรรมแต่ตัวเลือกอื่นที่ปรากฏในกรณีศึกษา ก็มีให้เห็น คือ เขาให้ความสำคัญกับการพัฒนาและการดูแลทรัพยากรบุคคลอย่างมาก มากขนาดที่เรียกได้ว่า เช่นเดียวกับ “คนในครอบครัว” และ คิดอยู่เสมอว่า “จะทำอย่างไรให้พวกเขารู้สึกมีความสุขและมั่นคง” ซึ่งก็ถือเป็นการพัฒนาอย่ายั่งยืนเช่นกัน สำหรับ  Matrix  ที่เป็นตัวช่วยที่ดี ในกรณีที่เป็นรูปของบริษัทที่เป็นกลุ่ม หรือไม่เป็นอิสระต่อกัน เพื่อปรับกลยุทธ์ในลงทุนและพัฒนา สามารถใช้

5. GE Matrix ในการพิจารณาได้ ซึ่งการพิจาณาดังกล่าว จะพิจารณาถึงปัจจัยที่มีผลกระทบกับธุรกิจภายนอกโดยให้ความสำคัญที่ความน่าดึงดูดใจของธุรกิจอื่นกับปัจจัยที่มีผลกระทบกับธุรกิจภายใน ที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระว่างหน่วยธุรกิจและปัจจัยที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ ซึ่งถือเป็นความท้ายทายในการก้าวไป ในรูปแบบของกลุ่มธุรกิจที่ผู้บริหารจะต้องนำแนวทางเศรษฐกิจพอเพียงในการช่วยเหลือหรือพัฒนาแต่ละหน่วยธุรกิจ โดยแต่ละหน่วยธุรกิจจำเป็นต้องใช้หลักเศรษฐกิจพอเพียงในการกำหนดกลยุทธ์ของตน เพื่อการพัฒนา ในแต่ละหน่วยธุรกิจของตนด้วย

เมื่อเรา กำหนด TOWS Matrix เรียบร้อยสมบูรณ์แล้ว เราสามารถ ใช้ร่วมกับ

6. IE Matrix คือการนำ SWOT มาคำนวณหาค่าถ่วงนำหนัก และเข้าเกณฑ์ประเมิน ได้ เป็นในรูปของกราฟ เพื่อบ่งบอกสถานภาพของบริษัทในสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อที่จะพิจารณาสร้าง

7.The Grand Strategy Matrix ตามแนวทางเศรษฐกิจพอเพียงได้ ซึ่งเป็นรวมการวิเคราะห์ของ Matrix ต่างๆ ที่ใช้ และ SWOT อย่างละเอียด ในการกำหนดเป็นแผนระยะยาว ซึ่งพิจาณาถึงปัจจัยในเรื่องของการเจริญเติบโตของตลาดและปัจจัยที่ใช้ในการแข่งขัน (จุดอ่อนจุดแข็งในการแข่งขัน)

รวบรวมข้อมูล : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : Value Chain Analysis

Framework Management Tool Box : Value Chain Analysis
ด้าน Planning

1.   หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

แนวคิดเกี่ยวกับ Value Chain Analysis เป็นของ Michael E.Porter ที่เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage (1985) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด Michael E. Porter มองธุรกิจว่าเป็น “ห่วงโซ่แห่งกิจกรรม” (Chain of Activities) ที่สร้างสรรค์คุณค่า (Value) ต่อเนื่องสัมพันธ์กันเหมือนกับห่วงโซ่เพื่อส่งมอบคุณค่าทั้งหมดให้กับลูกค้า โดยแต่ละกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Value added) เป็นช่วงๆ  นับตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาจากผู้จำหน่าย เข้าสู่กิจกรรมทางด้านการผลิตจนกระทั่งผ่านออกมาเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป  และสิ้นสุดลงที่ผู้จัดจำหน่ายขายผลิตภัณฑ์นั้นถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย รวมทั้งการบริการหลังการขาย  (After-sales  service )

2.      เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

Value Chain Analysis คือ การวิเคราะห์กิจกรรมในวงจรการผลิตสินค้าหรือบริการ เพื่อพิจารณาถึงสิ่งที่ควรกระทำเพื่อเพิ่มคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นในมุมมองของผู้บริโภค โดยคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นหมายถึง ราคาที่ไม่สูงจนเกินไปหรือการมีบริการที่ดี

การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเป็นการวิเคราะห์ถึงโครงสร้างงานภายในองค์การ เพื่อการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ โดยแบ่งกิจกรรมภายในองค์การออกเป็น 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ซึ่งทั้งกิจกรรมหลัก และกิจกรรมสนับสนุน เป็นตัวกำหนดคุณค่าทั้งหมดของบริษัท ที่ส่งมอบให้ลูกค้า การที่บริษัทแยกกิจกรรมของบริษัทออกเป็นหน่วยย่อย ทำให้สามารถประเมินแต่ละกิจกรรม โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งได้ ว่าการดำเนินการของบริษัทเป็นอย่างไร เช่น ต้นทุนต่ำกว่า คุณภาพดีกว่า ส่งมอบได้รวดเร็วกว่า

1.      กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activity) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้

1.1  Inbound logistics  คือ การขนส่งขาเข้า เป็นกิจกรรมในการจัดหาและนำวัตถุดิบที่เป็นปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการ การเก็บรักษาและการจัดปัจจัยนำเข้า

1.2  Operations คือ การปฏิบัติการ เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ต้องการเปลี่ยนปัจจัยการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (Final Product)

1.3  Marketing and Sales คือ การตลาดและการขาย กิจกรรมการตลาดและการขายของธุรกิจจะต้องเกี่ยวข้องกับ 4P’sซึ่งประกอบด้วย Product (ผลิตภัณฑ์) Price (ราคา)  Place (สถานที่จำหน่าย) Promotion (การส่งเสริมการตลาด) รวมทั้งช่องทางการจัดจำหน่าย (Channel of Distributions) โดยมุ่งที่ส่วนของตลาด ซึ่งธุรกิจควรกำหนดเป้าหมาย ตลอดจนความสลับซับซ้อนของกระบวนการผลิต

1.4  Services คือ การบริการ ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับการให้บริการลูกค้า ซึ่งถือว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญในการสร้างคุณค่าของธุรกิจ

2.   กิจกรรมสนับสนุน (Supporting Activities) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

2.1 Firm Infrastructure คือ โครงสร้างพื้นฐานขององค์การ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี กฎหมาย รัฐบาลระบบสารสนเทศ และการจัดการทั่วไป

2.2  Human Resource Management คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมการสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม พัฒนา และกำหนดจ่ายค่าตอบแทนทุกระดับของพนักงาน

2.3  Technology Development คือ การพัฒนาเทคโนโลยี เทคโนโลยีเป็นกิจกรรมการสร้างคุณค่าขององค์การ ซึ่งมีผลกระทบต่อกิจกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และกระบวนการเพื่อให้เกิดคุณค่าในการจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า

2.4  Procurement คือ การจัดหาทรัพยากร เป็นหน้าที่ในการซื้อปัจจัยการผลิตซึ่งประกอบด้วยวัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง และปัจจัยการผลิตอื่นๆที่ใช้ในกระบวนการผลิต ตลอดจนอุปกรณ์ เครื่องจักร อาคาร ฯลฯ

3.   เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

Value Chain Analysis เป็นเครื่องมือที่ใช้ออกแบบหรือวางแผนงานในธุรกิจเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้ได้มากที่สุดสำหรับลูกค้า เพื่อเป็นการเพิ่มคุณค่าหรือมูลค่าให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

4.   ข้อดี/ข้อเสียของ Value Chain Analysis

ข้อดี นักบริหารสามารถศึกษาถึงลักษณะความสำคัญและความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมโดยที่องค์กรธุรกิจสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ ในต้นทุนที่ถูกกว่าหรือก่อให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งขัน

ข้อเสีย การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าต้องมีการระดมความคิดจากหลายฝ่าย และทำการวิเคราะห์การทำงานที่อยู่เบื้องหลัง รวมทั้งวิเคราะห์คุณค่าที่ได้กับการทำงานเป็นทีม ซึ่งอาจยากต่อการสรุป และในบางองค์กรอาจมีกิจกรรมสนับสนุนที่ไม่ครบถ้วนจึงทำให้ไม่เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล

5.   ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

การสร้าง Value Added นั้นเริ่มจากการนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค โดยดูว่า Customer value นั้นเกิดจาก 3 แหล่ง คือ 1.กิจกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง 2.กิจกรรมที่ทำให้ต้นทุนลดต่ำลง 3.กิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว โดยสามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary and Support Activities

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

เอกกมล เอี่ยมศรี เขียนบทความเรื่อง “การบริหารจัดการองค์กรแนวใหม่และเทคโนโลยีด้านการจัดการ: การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Using Value Chain Analysis To Create Competitive Advantage)http://eiamsri.wordpress.com

ข้อมูล : เนตรนภา รักษายศ

รวบรวมโดย : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์