Framework Management Tool Box : Leadership

Framework Management Tool Box : Leadership
ด้าน  Leading

ความหมายของผู้นำ (Leader)

ผู้นำ (Leader) คือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งหรือการเลือกตั้งหรือการยกย่องจากกลุ่มให้ทำหน้าที่ของตำแหน่งผู้นำ เช่น การชี้แนะ สั่งการ และช่วยเหลือให้กลุ่มสามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ได้มีการเขียนชื่อผู้นำแตกต่างกันออกไปตามลักษณะงานและองค์การที่อยู่ เช่น ผู้บริหาร ผู้จัดการ ประธานกรรมการ ผู้อำนวยการ อธิการบดี ผู้บัญชาการเหล่าทัพ ผู้ว่าราชการ นายอำเภอ กำนัน เจ้าคณะจังหวัด เจ้าอาวาส ปลัดกระทรวง คณบดี

ภาวะผู้นำ (Leadership)

หรือความเป็นผู้นำ ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการนำ (The American Heritage Dictionary, 1985: 719) เป็นความสามารถที่มีอิทธิพลเหนือผู้อื่นและจูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม-ทำงานให้บรรลุเปาหมาย ภาวะผู้นำจึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการใช้อำนาจหน้าที่ หรือบารมีในการกำหนดหรือชักจูงให้กลุ่มสมาชิกทำงานตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ และการมีอิทธิพลต่อกลุ่มต่าง ๆ

ภาวะผู้นำ (Leadership) คือกระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือมากกว่า พยายามใช้อิทธิพลของตนหรือกลุ่มตน กระตุ้น ชี้นำ ผลักดัน ให้บุคคลอื่น หรือกลุ่ม บุคคลอื่น มีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการทำสิ่งต่าง ๆ ตามต้องการ โดยมีความสำเร็จของกลุ่ม หรือองค์การเป็นเป้าหมาย

ลักษณะของผู้นำ

องค์ประกอบของผู้นำ (Michel and Larson, J., 1987)

                1. ผู้นำเป็นกระบวนการ : กระบวนการของการก้าวเข้าสู่ความเป็นผู้นำ

                2. มีระดับความถูกต้องของการใช้อิทธิพล-อำนาจ : มีผู้ยอมรับในอำนาจ

                3. มีความสำเร็จของจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้

แบบของผู้นำตามแนวคิดของลิฟพิตต์ และไวท์ (Lewin,Lippit และ White,1939) มี 3 แบบ คือ

                1. ผู้นำแบบอัตตาธิปไตย (autocratic leader)

                                - ยึดตนเองเป็นหลัก

                                - เน้นการบังคับบัญชาและสั่งการ

                                - ไม่กระจายอำนาจแก่สมาชิก

2. ผู้นำแบบประชาธิปไตย (democratic leader)

- ยึดหมู่คณะเป็นหลัก

                - เปิดโอกาสให้สมาชิกมีส่วนร่วมตั้งแต่การวางแผน การปฏิบัติงาน และการประเมินผล

                - ตัดสินใจโดยกลุ่ม

                - ให้เกียรติ ให้การยอมรับแก่สมาชิก

3. ผู้นำแบบตามสบาย (laissez-faire leader)

                - ให้อิสระแก่สมาชิกอย่างเต็มที่

                - การนำแล้วแต่สมาชิกว่าจะเอาอย่างไร

                - ผู้นำเป็นแค่ผู้ผ่านเรื่อง และแสดงบทบาทน้อยมาก

แบบของผู้นำตามแนวคิดของเรดดิน (Reddin 1969) มี 2 แบบ คือ

1. ผู้นำ แบบมีประสิทธิภาพมาก มี 4 แบบ คือ

                          1.1 แบบนักบริหาร (executive)

-       ยึดความสำเร็จทั้งเรื่องงาน และผู้ร่วมงาน

-       มีศิลปะในการจูงใจคน

-       เน้นการทำงานเป็นทีม

-       กำหนดเป้าหมายความสำเร็จของงานสูง

1.2 แบบนักพัฒนา (developer)

-       เน้นความสามารถและคุณค่าของผู้ร่วมงาน

-       เป็นนักพัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงาน

          1.3 แบบเผด็จการอย่างมีศิลป์

-       เชื่อมั่นในความคิดและวิธีการทำงานของตนเองสูง

-       มีศิลปะในการสั่งการ

-       เป็นคนเก่ง

-        ผู้ร่วมงานให้ความร่วมมือดี

          1.4 แบบข้าราชการ

-       ยึดกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ อย่างเคร่งครัด

-       ไม่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ร่วมงาน

2. ผู้นำแบบมีประสิทธิภาพน้อย มี 4 แบบ คือ

                          2.1 แบบประนีประนอม (compromiser)

                                - ตัดสินใจโดยคำนึงถึงจิตใจของสมาชิกทุกคน

                                - ขาดความเด็ดขาดในการตัดสินใจ

                          2.2 แบบนักบุญ (missionary)

                                - มีจิตใจเมตตากรุณาต่อสมาชิก

                                - ไม่กล้าตัดสินใจปล่อยตามบุญตามกรรม

                                - รักษาความเป็นมิตรมากกว่างาน

2.3 แบบเผด็จการ (autocrat)

                                - ไม่ฟังความคิดเห็นของใคร

                                - ใช้อำนาจบงการ/สั่งการ

                          2.4 แบบหนีงาน

                                - หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

                                - ขาดความตั้งใจจริงต่อการทำงาน

                                - ผลงานก็ต่ำ ความสัมพันธ์ก็ต่ำ

รวบรวมข้อมูลโดย : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

ฺFramework Management Tool Box : Brainstorming

               ฺFramework Management Tool Box : ฺBrainstorming

ด้าน  Leading

    1.  ประวัติความเป็น/แนวคิด

           ออสบอร์น  (Alex  F.  Osborne) กล่าวว่าการระดมสมองให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหา โดยไม่มีการประเมินว่าความคิดเห็นของใครว่าดีหรือไม่ดี ความคิดเห็นของทุกคนจะถูกรวบรวม และนำเสนอให้สมาชิกทุกคนได้ทราบ พร้อมทั้งสนับสนุนให้สมาชิกเสนอความคิดเห็นต่อเติมหรือเสริมของกันและกันได้ ส่งเสริมการสร้างสรรค์ความคิดเห็นและบรรยากาศของการยอมรับสำหรับความคิดเห็นทุกชนิด การระดมสมองเป็น ส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสำเร็จ    Brainstorming  เป็นกระบวนการที่ใช้เพื่อรวบรวมความคิดเห็น ปัญหา หรือข้อเสนอแนะจำนวนมากในเวลาที่รวดเร็ว อย่างเป็นแบบแผน และเป็นวิธีการที่ดีในการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ ก่อให้เกิดการมีส่วนร่วม
            แนวคิดการระดมสมอง มาจากคำในภาษาอังกฤษ  คือ  Brain Storming  คำแรก  คือ  Brain หมายถึงสมอง  ส่วนคำหลัง  Storming  หมายถึงพายุที่โหมกระหน่ำ  แนวคิดแปลตรงๆ  ก็คงหมายถึงการมุ่งใช้พลังความสามารถทางการคิดของสมองของมวลสมาชิกในกลุ่ม  เพื่อคิดในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เพื่อนำไปใช้ประโยชน์ต่อไป

2. เครื่องมือนี้คืออะไร

             การปรับแนวความคิดร่วมกันระหว่างสมาชิก เพื่อเป็นแนวทางนำไปสู่การแก้ปัญหา เปิดโอกาศให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ ฟังความคิดเห็นของผู้อื่น 
องค์ประกอบ Brainstorming 
        1. กำหนดปัญหา
            2. แบ่งกลุ่ม และอาจเลือกประธานหรือเลขา เพื่อช่วยในการอภิปรายและบันทึกผล
            3. สมาชิกทุกคนในกลุ่มช่วยกันคิดหาคำตอบหรือทางเลือกสำหรับปัญหาที่กำหนดให้มากที่สุดภายในเวลาที่กำหนด โดยปัญหาของแต่ละกลุ่มอาจเป็นปัญหาเดียวกันหรือต่างกันก็ได้
            4. คัดเลือกทางเลือกที่น่าจะเป็นไปได้ หรือเหมาะสมที่สุด
            5. แต่ละกลุ่มนำเสนอผลงานของตน 
            6. อภิปรายและสรุปผล

3.  เครื่องมือนี้คือ/ใช้เพื่อ              

 เครื่องมือการBrain  Stormingคือการร่วมกันออกความคิด แสวงหาทางเลือกในการตัดสินใจและ

ใช้ในการการวางแผน  ในภาษาไทยไว้เรียกว่า  การระดมสมอง กับ การระดมความคิดปัจจุบันพบว่ามีการพยายามใช้คำว่า  การระดมความรู้และประสบการณ์ เพื่อ  แสวงหาความคิดต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่งให้ได้มากที่สุดภายในเวลาที่กำหนด 

4.  ข้อดีและข้อเสีย

           ข้อดี. มีกระบวนการแก้ปัญหาและมีคุณค่ามากที่จะใช้เพื่อแก้ปัญหา, ก่อให้เกิดแรงจูงใจสูง และ
ฝึกการยอมรับความเห็นที่แตกต่างกัน, ได้คำตอบหรือทางเลือกได้มาก ภายในเวลาอันสั้น, ส่งเสริมการร่วมมือกัน ประหยัดค่าใช้จ่ายและการจัดหาสื่อเพิ่มเติมอื่นๆ
         ข้อเสีย/ข้อจำกัด. ประเมินผลแต่ละคนได้ยาก, อาจมีส่วนน้อยเพียงไม่กี่คนครอบครองการ
อภิปรายส่วนใหญ่มักพบในการประชุมระดับชาติ

รวบรวมโดย :  พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : Risk Management

Framework Management Tool Box : Risk Management
ด้าน Leading

ความเสี่ยง คือ ความไม่แน่นอนต่อการประสบกับเหตุการณ์ หรือสภาวะที่เราต้องเผชิญกับสถานการณ์อันไม่พึงประสงค์โดยมีความน่าจะเป็น หรือโอกาสในสิ่งนั้น ๆ เป็นศูนย์

การจัดการความเสี่ยงหรือ การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) กระบวนการในการระบุ วิเคราะห์(Enrick analysis) ประเมิน (Enrick assessment) ดูแลตรวจสอบและควบคุมความเสี่ยงที่สัมพันธ์กับกิจกรรม หน้าที่และกระบวนการทำงาน เพื่อให้องค์กรลดความเสียหายจากความเสี่ยงมากที่สุด อันเนื่องมาจากภัยที่องค์กรต้องเผชิญในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งหรือเรียกว่า อุบัติภัย (accident )

นิยามของความเสี่ยง

ความเสี่ยงมีความหมายในหลากหลายแง่มุม เช่น ความเสี่ยงคือ

- โอกาสที่เกิดขึ้นแล้วธุรกิจจะเกิดความเสียหาย (chance of loss)

- ความเป็นไปได้ที่จะเกิดความเสียหายต่อธุรกิจ (possibility of loss)

- ความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้น (uncertainty of event)

- การคลาดเคลื่อนของการคาดการณ์ (dispersion of actual result)

ศัพท์ทางเทคนิค

- ภัย (peril) คือสาเหตุของความเสียหายซึ่งภัยสามารถเกิดขึ้นได้จากภัยธรรมชาติ เช่น เกิดพายุสึนามิ น้ำท่วม แผ่นดินไหว เป็นต้น ภัยนอกจากจะเกิดขึ้นได้จากภัยธรรมชาติแล้ว ภัยนั้นยังเกิดขึ้นจากการกระทำของมนุษย์ เช่น อัคคีภัย จราจล ฆาตกรรม เป็นต้น สำหรับสาเหตุสุดท้ายที่จะเกิดภัยได้นั้นคือภัยที่เกิดขึ้นจากภาวะเศรษฐกิจ เพราะภัยที่เกิดจากภาวะเศรษฐกิจ เป็นอีกสาเหตุที่สำคัญ เพราะเมื่อเกิดขึ้นแล้วคนทั้งประเทศ หรือทั้งภูมิภาคจะได้รับผลกระทบอย่างกว้างขวาง

- ความเสี่ยง (risk) คือ ความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ ซึ่งไม่สามารถคาดเดาได้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อใด แต่ความเสี่ยงนั้น ๆ จะมีแนวโน้มที่เกิดขึ้นไม่มากก็น้อยในบริษัท

- สภาวะที่จะทำให้เกิดความเสียหาย (hazard) คือ สภาพเงื่อนไขที่เป็นสาเหตุที่ทำให้ความเสียหายเพิ่มสูงขึ้น โดยสภาวะต่าง ๆ นี้สามารถแบ่งออกได้เป็นสภาวะทางด้านกายภาพ (physical) คือ สภาวะของโอกาสที่จะเกิดความเสียหาย เช่น ชนิดและทำเลที่ตั้งของสิ่งปลูกสร้าง อาจเอื้อต่อการเกิดเพลิงไหม้ สภาวะทางด้านศีลธรรม (moral) คือ สภาวะของโอกาสที่จะเกิดขึ้นจากความไม่ซื่อสัตย์ต่อหน้าที่การงาน เช่น การฉ้อโกงของพนักงาน และสภาวะด้านจิตสำนึกในการป้องกันความเสี่ยง (morale) คือ สภาวะที่ไม่ประมาทและเลินเล่อ หรือการไม่เอาใจใส่ในการป้องกันความเสี่ยง เช่น การที่พนักงานปล่อยให้เครื่องจักรทำงานโดยไม่ควบคุม

องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง

1. การระบุชี้ว่าองค์กรกำลังมีภัย เป็นการระบุชี้ว่าองค์กรมีภัยอะไรบ้างที่มาเผชิญอยู่ และอยู่ในลักษณะใดหรือขอบเขตเป็นอย่างไร นับเป็นขั้นตอนแรกของการบริหารความเสี่ยง

2. การประเมินผลกระทบของภัย เป็นการประเมินผลกระทบของภัยที่จะมีต่อองค์กรซึ่งอาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การประเมินความเสี่ยงที่องค์กรต้องเตรียมตัวเพื่อรับมือกับภัยแต่ละชนิดได้อย่างเหมาะสมมากที่สุด

3. การจัดทำมาตรการตอบโต้ตอบความเสี่ยงจากภัย การจัดทำมาตรการตอบโต้ตอบความเสี่ยงเป็นมาตรการที่จัดเรียงลำดับความสำคัญแล้วในการประเมินผลกระทบของภัย มาตรการตอบโต้ที่นิยมใช้เพื่อการรับมือกับภัยแต่ละชนิด อาจจำแนกดังนี้

- มาตรการขจัดหรือลดความรุนแรงของความอันตรายของภัยที่ต้องประสบ

- มาตรการที่ป้องกันผู้รับภัยมิให้ต้องประสบภัยโดยตรง เช่น

(1) ภัยจากการที่ต้องปีนไปในที่สูงก็มีมาตรการป้องกันโดยต้องติดเข็มขัดนิรภัย กันการพลาดพลั้งตกลงมา

(2) ภัยจากไอระเหยหรือสารพิษก็ป้องกันโดยออกมาตรการให้สวมหน้ากากป้องกันไอพิษ เป็นต้น

- มาตรการลดความรุนแรงของสถานการณ์ฉุกเฉิน เช่น กรณีเกิดเพลิงไหม้ในอาคาร ได้มีการขจัดและลดความรุนแรง โดยออกแบบตัวอาคารให้มีผนังกันไฟ กันเพลิงไหม้รุนลามไปยังบริเวณใกล้เคียง และมีการติดตั้งระบบสปริงเกอร์ ก็จะช่วยลดหรือหยุดความรุนแรงของอุบัติภัยลงได้

- มาตรการกู้ภัยก็เป็นการลดความสูญเสียโดยตรง ลงได้มาก

- มาตรการกลับคืนสภาพ ก็เป็นอีกมาตรการในการลดความเสียหายต่อเนื่องจากภัยหรืออุบัติภัยแต่ละครั้งลงได้

มาตรการรับมือกับภัย 5 มาตรการ (5R)

- R1 Readiness ความเตรียมพร้อม องค์กรต้องเตรียมความพร้อมระบบการบริหารความเสี่ยงให้มีความพร้อมในการจัดทำมาตรการขจัดหรือควบคุมภัยต่าง ๆ เอาไว้ล่วงหน้า

- R2 Response การตอบสนองอย่างฉับไว เมื่อเกิดอุบัติภัยขึ้นระบบต้องมีสมรรถนะที่ดีพอในการตอบโต้ภัยแต่ละชนิดอย่างได้ผลและทันเวลา

- R3 Rescue การช่วยเหลือกู้ภัย เป็นกระบวนการปกป้องชีวิตและทรัพย์สินขององค์กร ที่ได้ผลและทันเวลา

- R4 Rehabilitation การกลับเข้าไปทำงาน เมื่ออุบัติภัยสิ้นสุดลงแล้วต้องกลับเข้าไปที่เดิมให้เร็วที่สุดเพื่อการซ่อมแซม การเปลี่ยนใหม่ หรือการสร้างขึ้นใหม่ (rebuild) เพื่อให้อาคารสถานที่พร้อมที่จะดำเนินกิจการต่อไปได้ อาจรวมไปถึงการประกันภัยด้วย

- R5 Resumption การกลับคืนสู่สภาวะปกติ องค์กรสามารถเปิดทำการ หรือ ดำเนินธุรกิจต่อไปตามปกติได้เสมือนว่าไม่มีอุบัติภัยมาก่อน

Response กับ Rescue อาจจะเหมือนเป็นเรื่องเดียวกัน แต่ความจริงแล้วแตกต่างกัน โดยขอยกตัวอย่าง กรณีเกิดอัคคีภัย อุปกรณ์ดับเพลิงอัตโนมัติรวมถึง fire alarm คือขั้นตอนของ response แต่ไฟฉุกเฉินและเครื่องช่วยหายใจ เพื่อให้พนักงานสวม เพื่อหนีออกจากอาคาร เป็นขั้นตอนของ rescue

The Committee of Sponsoring Organization (COSO)

The Committee of Sponsoring Organization (COSO) เป็นหน่วยงานที่ได้เผยแพร่วิธีการและกรอบแนวคิดของการควบคุมภายในขององค์กร (Internal Control Framework) อย่างเป็นระบบ เมื่อช่วงต้นทศวรรษของ ปี ค.ศ. 1990 จนกระทั่งเป็นที่รู้จักและมีความนิยมอย่างแพร่หลาย หลังจากที่วิธีการและการดำเนินการควบคุมภายใน (Internal Control) นั้นเป็นที่ถกเถียงกันมาเป็นเวลานาน

          ในการจัดการความเสี่ยง (Risk Management) เป็นเรื่องที่ทุกคนมีความเห็นอย่างตรงกันว่า การจัดการความเสี่ยงเป็นเรื่องที่จำเป็นและเราต้องมีวิธีในการจัดการกับความเสี่ยงที่ดี แต่การจัดการความเสี่ยงนั้นก็ประสบกับปัญหาเดียวกับการเริ่มทำการควบคุมภายในในช่วงแรก ๆ เพราะการจัดการความเสี่ยงนั้นยังไม่สามารถที่จะกำหนดคำนิยามได้อย่างชัดเจน

องค์กรของการประกันภัย ก็มีการกำหนดคำนิยามของการจัดการความเสี่ยงไว้แบบหนึ่ง แต่องค์กรที่ให้บริการสินเชื่อก็กำหนดคำนิยามและวิธีการของการจัดการความเสี่ยงไว้อีกแบบหนึ่งอย่างแตกต่างกัน จนทำให้หน่วยงานหลายหน่วยงานไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่แสวงหาผลกำไร หรือองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรต่างก็พยายามที่จะกำหนด คำนิยามและความหมายของการจัดการความเสี่ยง ตลอดจนพยายามคิดถึงโครงสร้างของการจัดการกับความเสี่ยงต่าง ๆ เหล่านั้น

หลังการจากพยายามหาข้อสรุปถึงคำนิยาม ความหมาย วิธีการในการจัดการความเสี่ยง และการจัดทำโครงสร้างในการบริหารความเสี่ยงมานาน COSO จึงพยายามที่จะกำนหด และกำหนดคำนิยามและรูปแบบต่าง ๆ ในการจัดการกับความเสี่ยง โดยได้กำหนดออกมาเป็นCOSO ERM (COSO Enterprise Risk Management) ซึ่ง COSO ได้กำหนดโครงสร้างและความหมายในการจัดการกับความเสี่ยง และนำเสนอต่อสาธารณะในปลายปี ค.ศ. 2004 โดยให้บริษัทในทุกขนาด ไม่ว่าจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ หรือบริษัท SMEs สามารถนำเอาแนวทางในการบริหารจัดการกับความเสี่ยงไปใช้ได้

COSO Internal Control Framework เป็นกระบวนการที่ออกแบบให้กรรมการบริหาร ผู้บริหาร บุคลากรต่าง ๆ ของหน่วยงานต้องมีความรับผิดชอบและพยายามที่จะให้หน่วยงานประสบความสำเร็จ โดยมีวัตถุประสงค์ดังนี้

1. ให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

2. มีการรายงานทางการเงินที่น่าเชื่อถือ และ

3. การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมาย และระเบียบต่าง ๆ 

รวบรวมข้อมูลโดย : พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์

Framework Management Tool Box : Benchmarking

Framework Management Tool Box : Benchmarking
ด้าน Planning

1.  หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

     Benchmarking เป็นศัพท์ในการสำรวจทางธรณีวิทยาที่ใช้ในการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเห็นของ พอล โรแบร์ ที่กล่าวว่ามีการนำ Benchmark มาใช้ในการสำรวจธรณีวิทยาของประเทศสหรัฐอเมริกา (U.S Geological Survey)  และถูกยืมมาใช้ในการพัฒนาระบบการบริหารงานที่ถูกพัฒนาขึ้นในทศวรรษที่ 1980 เป็นการวัดระยะ โดยเปรียบเทียบกับจุดที่ใช้อ้างอิง

2.  เครื่องมือนี้คืออะไร /มีองค์ประกองอะไร

    Benchmarking คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณืและวิธีการปฏิบัติทีเ่ป็นเลิศ (Best Practices)  จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล โดยมีแนวคิดที่ว่า องค์กรไม่ได้เก่งทุกเรื่อง ยังมีองค์กรที่เก่างมากกว่าในบางเรื่อง การศึกษาจากประสบการณืตรงขององค์กรอื่นแล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสม จะช่วยประหยัดเวลาและลดการลองผิดลองถูก (Benchmarking) จึงเป็นเส้นทางลัดสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

        -  เพื่อความยั่งยืนขององค์การ

        -  เพื่อการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด  เป็นเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นนวัตกรรม (Innovation)  ในองค์กร

           ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงปรับปรุงในระยะเวลาอันสั้น

4.  ข้อดี-ข้อเสีย

       ข้อดี.....

             1.  นำข้อมูลมาปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อเกิดแนวทางในการปรับปรุงกลยุทธ์ด้านต่าง ๆ

             2.  เห็นภาพรวมขององค์กรชัดเจนและเกิดการเรียนรู้ที่ดี ๆ จากหน่วยงานอื่น

             3.  เกิดความพร้อมในการรับสภาพต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

        ข้อเสีย....

             1.  บุคลากรต้องรู้รายละเอียดองค์กรอย่างดีเพื่อจะได้ทราบว่าตนมีจุดเด่น หรือจุดด้อยอย่างไร

             2.  ต้องเลือกองค์กรที่ได้รับการยอมรับ เพื่อจะได้นำจุดดีมาปรับปรุง

             3.  ข้อมูลที่เป็นความลับทางองค์กร  ค่อนข้างจะหายาก

             4.  ในบางครั้งอาจต้องใช้ระยะเวลานาน งบประมาณสูง

5.  ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

             1.  การวางแผน

             2.  การวิเคราะห์

             3.  การบูรณาการ

             4.  การปฏิบัติ

6.  มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

         -  รณินทร์  กิจกล้า  ผู้อำนวยการผ่ายการพัฒนาที่ยั่งยืนสถาบันพัฒนาสิ่งแวดล้อมและคุณภาพชีวิตชุมชนไทย

         -  ดร.พจน์  พจนพาณิชย์กุล  การบริหารสถานศึกษาสไตล์ Benchmarking

7.  กรณีศึกษา  เช่น Xerox  Corporation  General Electric   General Motor  Miliken  Motorola

ข้อมูล :  อภิชา  กิจเชวงกุล    

รวบรวม :  พีระวัฒน์  ชาติพฤกษพันธุ์